Führung und Leadership

Was ist Führung?

Führung ist In-Bewegung-Bringen. Indem Führung Paralyse oder Stagnation verhindert, sichert sie das Überleben eines Unternehmens oder einer Organisation. Dazu gehört das Organisieren von Institutionen und Strukturen sowie Personalführung bezogen auf eine relevante Umwelt (z.B. Märkte). Insofern ist Führung abhängig von der Zustimmung der Geführten. In den letzten Jahrzehnten hat sich die Leadership-Definition vom statisch-kontrollierenden Vorgesetztenseins (disziplinarische Führung) zum Leadership im Sinne einer transformationalen Führung verändert. Digital Leadership ist eine neue Ausfaltung, die sich mit agiler Führung zum Leadership 2021 ergänzt.

Was versteht man unter guter Führung?

Führung als werteorientierte Führung unterstellt Eindeutigkeit und ambivalenzfreie Normen. Die sind weder ethisch möglich noch wirtschaftlich sinnvoll. Unternehmen sind keine Kirchen. Im Sinne eines prominenten Beitrags zur Überlebenssicherung eines Unternehmens ist für Führung die Leitunterscheidung „erfolgreich/erfolglos“ hilfreicher: Gute Führung ist erfolgreiche Führung. Wenn Führung erfolgreich ist und sich an den gesetzlich gesetzten Rahmen hält, besteht kein Grund, korrigierend einzugreifen. Im Unternehmen haben wir weder einen Erziehungsauftrag noch einen Therapievertrag. Das gilt insbesondere für die Personalführung, für die Beziehung der Führung zu den Mitarbeitern. Insofern unterlässt erfolgreiche Führung alle Kommunikationen, die Mitarbeiter verkindlichen und sie in ihrer unternehmerischen Initiative einschränken.

Welche Persönlichkeitseigenschaft braucht man als Führungskraft?

Leadership erfordert ein Wollen und Können. Man muss anspruchsvolle Ergebnisse erreichen wollen, Freude am Kontakt mit Menschen haben und einen Blick für die Stärken der Mitarbeiter entwickeln. Insofern ist eine Führungskraft nicht Selbstoptimierer, sondern vorrangig Fremdoptimierer. Sein Erfolg ist ein mittelbarer Erfolg – ein Erfolg „durch andere“. Dafür muss er optimale Rahmenbedingungen für die unternehmerische Initiative des Einzelnen schaffen, zudem Strukturen bauen, die das Unternehmen befähigen, diese Initiative zu tragen und zur Wirkung zu bringen. Mut und Urteilskraft sind dafür unerlässlich. Deshalb brauchen wir keine raumfüllenden Führungskräfte, sondern raumöffnende.

Kann man Führung lernen?

Hilfreich ist die Unterscheidung zwischen Management und Führung. Management ist ein Handwerk und lernbar. Führung ist eine Haltung und nur begrenzt lernbar. Es gibt auch keine „Führungspersönlichkeit“, die Merkmale aufweist, die gleichsam automatisch die Mitarbeiter energetisiert. Wenn aber die innere Einstellung zu sich selbst und zum Anderssein des Mitarbeiters stimmt, lässt sich darauf aufbauen. In Seminaren kann man lernen, wie sich eine solche transformationale Führung konkret ausgestaltet. Welches Verhalten ist förderlich? Was kann man tun, damit Mitarbeiter Selbstverantwortung übernehmen und eigeninitiativ sind? Was kann man tun, als Führungskraft nicht das Problem zu sein, für dessen Lösung man sich hält? Erfolgreiche Führungsseminare sensibilisieren für die Voraussetzungen erfolgreicher Zusammenarbeit und profitorientierten Kundennutzens. Insofern kann man sagen: Führung ist Lernen.

Was sind die Aufgaben einer Führungskraft?

Das In-Bewegung-Bringen kann gelingen, wenn Führung sowohl die personelle wie die institutionelle Seite des Unternehmens beachtet. Das gilt insbesondere für die erste Kernaufgabe von Führung: Zusammenarbeit organisieren. Denn das Unternehmen ist um die Kernidee der Kooperation herum gebaut, nicht um die Addition oder Koordination von Einzelleistungen. Zweite Kernaufgabe ist das Senken von Transaktionskosten. Darunter versteht man alle Kosten im Unternehmen, die durch Kontrolle, Abstimmung und Bürokratie entstehen. Leadership in einem starken Sinne konzentriert sich dann auf die dritte Kernaufgabe: Konflikte entscheiden. Unternehmen sind um Bereiche/Aufgaben herum gebaut, die oft in konfliktärer Spannung liegen (z.B. Vertrieb / Produktion / Controlling). Die daraus resultierenden Ziel- und Wertkonflikte sind zu entscheiden. Die vierte Kernaufgabe von Führung ist es, die Zukunftsfähigkeit einer Organisation zu sichern. Erfolg macht lernbehindert. Hier geht es vor allem um Innovation und Kreativität, das Unterbrechen von alten Mustern, das Lösen von Beharrungsenergien. Es geht darum, das Unternehmen von der Zukunft her zu denken.

Wie kann die Führung von Mitarbeitern gelingen?

Führung, die sich bewusst ist, dass sie für Erfolg bezahlt wird, orientiert sich an folgender Formel:

1. Finden Sie die Richtigen.
2. Fordern Sie sie heraus.
3. Sprechen Sie oft miteinander.
4. Vertrauen Sie ihnen.
5. Bezahlen Sie gut und fair.
6. Gehen Sie dann aus dem Weg.

Beherzigt man diese Leadership-Prinzipien, braucht man nur noch etwas Glück, um erfolgreich zu sein.

Digital Leadership – Geht Führung in digitalen Zeiten anders?

Ja, Leadership muss in digitalen Zeiten neue Polaritäten in Bewegung bringen und immer neu balancieren:

Herkunft/Zukunft:

Mit Blick auf die Zukunftsfähigkeit haben Führungskräfte den Auftrag, das Unternehmen permanent nervös zu halten. In optimistischer Absicht und in homöopathischen Dosen. Sie führen Störungen ein, Routinebrechungen. Sie müssen Nervositätsgemeinschaften bilden, Konfliktkommunen, Streitsolidaritäten.

Physisch/virtuell:

Kommunikation und Kooperation verlagern sich zunehmend in den virtuellen Raum. Büros verlieren ihre Bedeutung. Das definiert das Unternehmen als Kooperationsarena völlig neu. Aber wir werden unser biologisches Gepäck nicht ignorieren können – und das ist auf Orte angewiesen.

Innen/außen:

Die Unternehmensgrenzen verschwimmen. „Wen meinen wir, wenn wir ‚wir‘ sagen?“ Die Frage nach der kollektiven Identität der Firma rückt ins Zentrum der Führungsarbeit. Neue Kooperationsformen – auch mit Wettbewerbern – sind erfolgskritisch.

Kurzfristig/langfristig:

Die Volatilität innerhalb und außerhalb der Unternehmen wächst. Marktlücken sind nur noch Gletscherspalten, Aufbauorganisationen immer im Übergang. Langfristige Planung ist schwierig, zunehmend illusionär. Wie kann das Unternehmen mit der erhöhten Umgebungsgeschwindigkeit Schritt halten?

Privat/beruflich:

Die Vorstellungen von Karriere und Familie vervielfältigen sich. Leitwährung für viele ist nicht mehr Geld und Karriere, sondern Zeit, Gesundheit und Sinn. Das steht in Spannung zu tradierten Ordnungsformen. Führung muss sich vom „One size fits all“ kulturell wie arbeitsorganisatorisch verabschieden.

Vertikal/horizontal:

Hierarchie, Netzwerk, Co-Leadership und Projekte überlagern und unterlaufen sich flexibel. Führung wird dadurch indirekter, in Teilen auch ersetzt durch Selbstorganisation der Teams. Führung wird nicht mehr einzelne Mitarbeiter optimieren, sondern Netze flechten und Aufmerksamkeit kanalisieren. Digital Leadership ist Pull, nicht Push.

Verbinden/trennen:

Digitalisierung ist Verbindung von bisher Unverbundenem. Deshalb ist „übergreifend“ eines der meistgebrauchten Worte: funktionsübergreifend, abteilungsübergreifend, standortübergreifend. All diesen Entwicklungen gemeinsam ist das Zielbild: ein Ökosystem von Mitarbeitern, Partnern, Kunden, Zulieferern und Wettbewerbern, das Synergien erzeugt und in der digitalen Welt bestehen kann.

 

Häufig gestellte Fragen (FAQ):

Warum ist Führung im Unternehmen wichtig?

Weil nicht alles im Unternehmen geplant und geregelt werden kann. Es gibt Konflikte, Krisen, Ausnahmen. Da muss die Entscheidungsfähigkeit gesichert sein.

Was ist die Aufgabe einer Führungskraft?

Überlebenssicherung, Erfolg, Personal- und Organisationsentwicklung, bei der Personalführung Möglichkeiten der Selbstführung eröffnen.

Was ist Führung?

Erfolg durch In-Bewegung-Bringen. Führung ist die permanente Anpassung der strukturellen und personellen Verfasstheit eines Unternehmens an die Erfordernisse der relevanten Umwelt.

Welche Eigenschaften muss ein guter Manager/Leader haben?

Es besteht nur ein schwacher Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Erfolg eines Managers. One size does not fit all. Aber ein Manager muss Leadership wirklich wollen – im Plus und Minus.