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Willkommen in der Antwort-Welt

Wird sich auch Führung durch die digitale Transformation der Arbeit verändern? Und wenn ja, welche Kompetenzen sind gefordert?

Digital Leadership – eine unglückliche Wortverbindung. Eine „digitale“ Führung, die nur „0“ oder „1“ kennt, nur „ein“ oder „aus“, entweder oder? Eine allgemein gültige Definition gibt es nicht. Gemeint ist wohl Führung vor dem Hintergrund unübersehbarer, allseits zugänglicher und vernetzter Datenmengen. Das geht an den Kern. Für manche ist das ganze Konzept Führung in Frage gestellt, zumindest reif für eine Redefinition. Zweifellos wird die horizontale Kommunikation zunehmen, die vertikale abnehmen. Schon tagträumen einige vom demokratischen Unternehmen. Aber insgesamt wissen wir noch wenig. Wir sind die Generation des Übergangs von der analogen zur digitalen Welt. Klar erkennbar ist das Hauptparadox digitaler Arbeitswelten: Trotz aller scheinbar digitaler Klarheit nehmen die Unschärfen zu. Bei mindestens fünf Unterscheidungen.

1. Physisch/virtuell: Kommunikation und Kooperation verlagern sich in den virtuellen Raum. Büros verlieren ihre Bedeutung oder konvertieren zu Entertainment-Zentren, wie es das Silicon Valley vormacht. Ohne physische Präsenz wird es jedoch schwieriger, Zusammenarbeit zu organisieren. Will man Kooperation – vor allem bereichsübergreifend, nicht nur bloße Koordination –, dann sind gemeinsame Probleme, kommunikationsfördernde Architekturen und Gehaltssysteme neu zu denken.

2. Innen/außen: Die Unternehmensgrenzen verschwimmen. Kollektive Identität („Wen meinen wir, wenn wir ‚wir‘ sagen?“), bisher eher randständig behandelt, rückt ins Zentrum der Führungsarbeit. Zeitarbeit, Befristungen und Digitalnomadentum machen das Identitätsstiftende von Grenzen bewusst. Transaktionskosten erfahren dabei eine Neu- und Höherbewertung.

3. Kurzfristig/langfristig: Insgesamt wird die Volatilität innerhalb und außerhalb der Unternehmen wachsen. Marktlücken sind nur noch Gletscherspalten, Aufbauorganisationen sind transitorischer Natur. Langfristige Planung ist passé, ebenso lineare Führung mit Zielen, starren Budgetprozessen und langatmigen Reportings. Die Management-Herausforderung der voraussehbaren Zukunft ist es, mit der zum Teil bruchhaft erhöhten Umgebungsgeschwindigkeit Schritt zu halten.

4. Privat/beruflich: Die Vorstellungen von Karriere und Sinnsuche vervielfältigen sich. Die Währung für viele – nicht nur für Angehörige der sogenannten Generation Y – ist nicht mehr Geld und Karriere, sondern Zeit, Gesundheit und Sinn. Das gilt sowohl für die Partialinklusion alter Schornsteinindustrien wie für die Totalinklusion à la Google. Führung wird sich daher vom „One size fits all“ kulturell wie arbeitsorganisatorisch verabschieden.

5. Vertikal/horizontal: Hierarchie, Netzwerk, Co-Leadership und Projekte überlagern und unterlaufen sich flexibel. Die digitale Welt wird verstärkt vom Kunden aus gedacht, nicht von internen Macht- und Kontrollinstanzen. Führung wird dadurch indirekter, bezieht sich vorrangig auf Institutionen: Silos aufbrechen, Abteilungswände einreißen, Coworking-Spaces schaffen, digitale Räume für das Kreativitäts-Crowdfunding eröffnen. Führung wird nicht mehr einzelne Mitarbeiter optimieren, sondern Netze flechten und Aufmerksamkeit kanalisieren. Fachliche Überlegenheit wird nur noch selten Führung legitimieren. Digital Leadership ist Pull, nicht Push; Drohen funktioniert bei flexiblen Spezialisten nicht. Angesichts dieser Unschärfen wird die Ambiguitätstoleranz der Führung massiv gefordert. Anders formuliert: Sie muss auf Prinzipien verzichten. Sie muss Unklarheit, Mehrdeutigkeiten und Paradoxien mögen und darin Chancen sehen, nicht Risiken.

Vor der größten Herausforderung aber steht die klassische Kernaufgabe von Führung: Entscheiden. Zu der klassischen Überfülle der Möglichkeiten, die ein Unternehmen paralysieren kann, addiert sich die Überfülle der Daten und ihrer Vernetzung. Es war zwar schon immer so, dass die Notwendigkeit der Entscheidung die Möglichkeit der Erkenntnis überschritt. Aber das galt früher für Situationen unvollständiger Information. Heute gilt es für Situationen vollständiger Information.

In analogen Zeiten musste man Daten mühsam beschaffen, um (unbegründbare) Entscheidungen zur (begründbaren) Wahl zu verschieben. In digitalen Zeiten besteht die Hauptfähigkeit darin, Daten zu ignorieren. Denn Informationen machen Entscheidungen nicht leichter, sondern schwerer. Man kann den Entscheidungsdruck reduzieren, indem man konsequent dezentralisiert, also Verantwortung an sich selbst steuernde Einheiten abgibt. Man kann ihn reduzieren, indem man hervorragende Leute einstellt und ihnen vertraut. Mit Detailkenntnis gewinnt man jedenfalls nichts mehr. Aber es wird dilemmatische Situationen geben, in denen Routinen versagen. Was es dann braucht? Mut und Urteilskraft!

Mut zur eigenen Sichtweise. Mut zum „Nein“ gegenüber dem ungeheuren Datendruck. Vor allem die Beratungsindustrie wird für ihre eigene Nachfrage sorgen, indem sie den Unternehmen immer neue Datenordnungen verkauft. Das ist ein wichtiger Punkt: Die digitale Welt ist eine Antwort-Welt. Die Macht hat, wer die Fragen stellt. Fragen, die wiederum Informationen als Antworten generieren. Also: Es braucht unbedingt Mut zur eigenen Frage; und die Bereitschaft, sich keine Fragen aufzwingen lassen. Angesichts des Daten-Tsunamis ist es unmöglich, den Durchblick zu haben. Aber Überblick und Weitblick, die richtigen Filter setzen, Urteilskraft entfalten – darum geht es. Zusammenhänge sehen, Unterscheidungen treffen: wichtig und unwichtig, notwendig und hinreichend, Inhalt und Form.

Daten sind keine Urteile, Wissen ist nicht Bildung, Korrelationen sind keine Ursachen. Jedenfalls besteht kein Anlass, den Führungsanspruch an mathematische Modelle abzutreten. Dazu gehört auch der Ausbruch in die Freiheit: „Ich bin dann mal offline.“

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