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Scheinheilige Glücksbringer

Unternehmen wie Google, Zappos und etliche Start-Ups haben den CHO inauguriert, den „Chief-Happiness-Officer“. Kein Witz! In der Miniaturausgabe heißt er „Feelgood-Manager“. Seine Aufgabe: Mitarbeiter glücklich machen. Emotionsmanagement. Schiebt man den „Geht’s noch?“-Reflex beiseite und öffnet sich der inhärenten Logik, dann mischen sich betriebswirtschaftliches Interesse und Fürsorge. Einerseits muss man auf den Personalmärkten punkten. Zudem will man Mitarbeiter binden; man gewöhnt sich schnell an scheinbar kostenlose Services. Darüber hinaus will man die Ressource Humankapital motivieren: Nur glückliche Mitarbeiter (älter Leser erinnern sich vielleicht noch an die „glücklichen Kühe“ aus der Milchwerbung) sind produktiv.  Interessant auch, dass bislang nur Internet-Firmen sich diesem Trend angeschlossen haben; wer immer nur auf Monitore starrt und kaum Kontakt mit leibhaftigen Kunden hat, der vermisst offenbar das motivierende Aufleuchten in dessen Augen. Betrachten wir das Ganze entschieden humorlos und reflektieren die basistragenden Annahmen.

1. Glück ist machbar

Zunächst: Niemand weiß, was Glück ist. Jedenfalls nicht, was es in einem verallgemeinerbaren Sinn ist. Und niemand kann es direkt anstreben. Glück ist vielmehr nicht-beabsichtigte Begleiterscheinung individuellen Tuns. Kaum geeignet, es planvoll herbeizuführen. Es entzieht sich der Messbarkeit, ja, der Besprechbarkeit. Und es ist flüchtig. Erkenntnistheoretisch ist es immer schon vorbei, wenn man es als solches identifiziert. Denn der Moment des Glücks bewusstlos. Raum und Zeit sind aufgehoben, man ist vollständig „in“ der Situation. Wenn man sich dessen bewusst wird, ist man der Situation schon entstiegen. Man schaut auf sie zurück, betrachtet und bewertet sie. Über ein Glücklichsein kann man also immer erst im Nachhinein sprechen. Man kann streng genommen nur sagen: „Ich war glücklich.“

Das verweist auf eine grundlegende Paradoxie: Es gibt kein Glück ohne Unglück. So wie es keinen Berg ohne Tal gibt, würde sich ein Glück, dass auf Permanenz gestellt ist, selbst auslöschen. Arbeit ist ohnehin ein „mixed bag“, man kann nicht dauernd mit der olympischen Fackel zur Arbeit rennen. Glücklicherweise. Denn alle Befriedigung liegt im Kontrast. Ihn auszuschalten hieße das Ende der Wahrnehmung überhaupt.

2. Menschen sind der erfolgskritische Faktor

Alles menschliche Verhalten wird bestimmt sowohl aktiv durch Menschen selbst sowie passiv durch Institutionen und Strukturen. Dem Manager als Agent des Wandels stellt sich die Frage: Wo intervenieren? Will man die normale Reaktion des Managements auf Differenzen zwischen Ist und Soll auf einen Nenner bringen, dann ist es die Individualisierung struktureller Schieflagen. Der Einzelne soll etwas leisten, was von der Organisation entmutigt, ausgeblendet, manchmal gar dementiert wird. Um ein Beispiel zu nennen: Kundenorientierung wird genau in dem Maße gefordert, wie sie strukturell unwahrscheinlich ist. Ändern sollen sich die Menschen; aber die Bedingungen, unter denen sie das veränderte Verhalten zeigen sollen, bleiben unverändert. Die Psychologie nennt das „Externalisierung“. Man lädt die Widersprüche einfach beim Mitarbeiter ab, um die Organisation nicht ändern zu müssen. Und vor allem nicht sich selbst.

Wer also am einzelnen schraubt, aber die Bedingungen der Leistungsentfaltung nicht verändert, erzeugt Zynismus. Sieht man ab von alten heroischen Managementkonzepten („Held der Arbeit“), dann ist nicht individuelles Genie der kritische Erfolgsfaktor, sondern eine kluge Organisation. Kluge Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance. Glückliche auch nicht.

3. Man kann Menschen glücklich machen

„Du machst mich glücklich!“ sagte sie/er mit bebender Stimme – und niemand will die beiden  Liebenden stören in ihrem Gefühlstaumel. Aber natürlich weiß jeder, zumindest ahnt es, dass das eine Illusion ist. Niemand kann einen anderen Menschen glücklich machen. Der Mensch ist keine triviale Maschine, bei der man nur auf einen bestimmten Knopf drücken muss und schon erzeugt sie eine bestimmte Reaktion. Glück und Zufriedenheit lassen sich nicht von außen steuern; sie sind Eigenaktivität des Einzelnen unter bestimmten Umständen, unter denen andere dieses Glück eben nicht empfinden. Man kämpft also aussichtslos, wenn man die Menschen glücklich machen will. Man kann allenfalls die Möglichkeiten persönlichen Glückerlebens verbessern. Diese laufen aber naturgemäß gegen Effizienzpostulate sowie Konformitäts- und Gerechtigkeitserfordernisse einer unternehmerischen Solidargemeinschaft. Für die Bedingung der Möglichkeit von Glück wird also jeder selbst sorgen müssen.

4. Glückliche Menschen sind produktiver

Eines jener Mantras, die auf personalpolitischen Gottesdiensten ewig wiederholt, selten analysiert und nie grundsätzlich hinterfragt werden: Zufriedene Mitarbeiter seien produktiver. Das wird so selbstverständlich abgenickt, dass man alle Harmonieneigung zur Seite schieben muss, um auf die nüchterne Tatsache hinzuweisen: Dafür gibt es bis heute keinen wissenschaftlichen Beweis. Nicht, dass zufriedene Mitarbeiter nicht vielleicht wünschenswert wären. Aber auf  empirische Fakten kann man sich nicht stützen. Jedenfalls gibt es keine einzige wissenschaftlich ernstzunehmende Studie weltweit, die diesen Zusammenhang kausal nahegelegt und sich nicht in korrelative Spekulationen verirrt hätte.  Das wollen die Sachwalter der guten Absicht natürlich nicht wahr haben. Und so stützt man sich beharrlich auf Plausibilitätsannahmen, um den entsprechenden Initiativen Nachdruck zu verleihen.

5. Glücksproduktion ist Aufgabe des Unternehmens

Happiness is a drug and my empoyer is the dealer? Wer ist zuständig für mein Glück? Will ich die Definition von Glück meinem Arbeitgeber überlassen? Will ich wirklich Glück „von oben“ verordnet wissen, wie die „Volksgesundheit“ historischen Angedenkens? Die Unternehmen haben in ihrem Verbesserungsfuror offenbar jegliche Zurückhaltung aufgegeben. Sie scheuen auch nicht davor zurück, in die intimsten Angelegenheiten ihrer Mitarbeiter einzugreifen. Das Unternehmen wird zum freundlichen Umerziehungslager. Es reiht sich damit ein in die breitwandige Bevormundungskultur, die im Namen von Moral, Ökologie, Sicherheit, Gesundheit und eben auch Glück eine der wesentlichen Errungenschaften der westlichen Demokratien unterläuft: die Trennung von Privatem und Öffentlichen. Die Glücksbewirtschaftung behandelt Menschen daher nicht als mündige Menschen, deren Vernunft und Freiheitsfähigkeit es zu achten gilt, sondern als Objekte administrativer Manipulation. Im Grunde als Material.   

Umgekehrt ist es ebenso würdelos, vom Unternehmen oder vom Chef zu verlangen, beglückt zu werden. Wenn Mitarbeiter erwarten, geschoben oder gezogen zu werden. Das entspricht zwar einem verbreiteten Versorgungsdenken. Aber es ist nötigend und in letzter Konsequenz nicht einlösbar: Man kann Menschen das Paradies vor die Füße legen - wenn die Bereitschaft nicht da ist, es zu sehen, hat das Jammern kein Ende. Wo aber die Selbstverantwortung nicht mehr eingefordert wird, beginnt die moralische Verwahrlosung: Man gewöhnt sich schnell daran, dass das Unternehmen für alles Wünschenswerte zuständig ist. Glücklichsein wird zum Standard und zur Dauererwartung an vertikal „oben“.

Aber vielleicht sind wir doch noch nicht so weit, unsere Freiheit vollständig einem Perfektionstraum auszuhändigen. Die Internetkommentare zu entsprechenden Entmündigungspraktiken geben Anlass zur Hoffnung.

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