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Interview in "HOHE LUFT"

Hohe Luft: Herr Sprenger, Sie sind promovierter Philosoph und zugleich einer der erfolgreichsten Unternehmensberater. Welchen Status hat die Philosophie für Sie in Ihrem Beruf?

Ich wende die Philosophie an auf eine Lebensrealität, die die meisten Menschen jeden Tag erleben, auf ihren Arbeitsplatz. Und da hat die Philosophie einen Riesenvorteil, etwa gegenüber der Psychologie. Die Psychologie droht, die Philosophie hält Abstand. Sie sagt, das kann man so sehen oder anders. Wenn man die Philosophie nicht zur Ideologie verengt, dann ist sie ein Freiheitsraum, der Menschen etwas Gutes tut, weil er Möglichkeitsbewusstsein eröffnet. So wie wir raumöffnende Manager brauchen, keine raumfüllenden.

Hohe Luft: Wie muss man sich das in der Praxis vorstellen?

Grundsätzlich geht es um Kooperationsprobleme oder Führungsfragen, auf die die Menschen Antworten suchen. Dazu mache ich verschiedene geistige »Lampen« an, um die Dinge aus verschiedenen Winkeln zu beleuchten. Es geht darum, Paralysen in Bewegung zu bringen, Handlungsoptionen zu eröffnen, Alternativen zur Verfügung zu stellen. Oft verflüssige ich Kausalitätsunterstellungen. Das erleichtert. Aber letztlich kann ich nur die Zutaten anbieten. Kochen muss jede Führungskraft selbst.

Hohe Luft: In Ihrem letzten Buch propagieren Sie das „anständige Unternehmen“. Was ist das genau?

In den letzten Jahrzehnten ist den Unternehmen viel Managementfirlefanz angeschwemmt worden, der schon einmal erreichte Zivilisationsgewinne erodieren lässt. Viele dieser Instrumente und Institutionen erzeugen psychischen Dichtestress, einen Überschuss an Zudringlichkeit. Sie treten den Menschen sehr nahe und unterwerfen sie Erniedrigungsbürokratien, von denen man früher gesagt hätte: „Das ist nicht anständig, halt mal Distanz.“ Vieles davon ist aber nicht nur moralphilosophisch fragwürdig, sondern auch betriebswirtschaftlich. Es bindet Energie in internen Dressurlogiken, die das Unternehmen draußen am Markt keinen Meter weiterbringen. Das Perfide daran ist, dass sich diese Instrumente nicht nur mit Vernunft maskieren, sondern gar mit Menschenfreundlichkeit....

Hohe Luft: Sie denken an Mitarbeiterbefragungen, Feedbackrunden und ähnliches...

Zum Beispiel. Ich erlebe täglich erwachsene Leute, die in ihrem Privatleben Häuser bauen, Familien und Freundeskreise organisieren, im Sportverein Verantwortung übernehmen - und wenn sie durch die Pforten des Unternehmens gehen, infantilisieren sie sich in würdeloser Weise. Die personenzentrische Perspektive erkennt dann Persönlichkeitsdefekte plaudert und von lediglich biologisch Erwachsenen. Die von mir bevorzugte systemische Sicht stellt die Frage, ob es sich bei diesen Reaktionen nicht um Anpassung an entmündigende Strukturen handelt. Beispiel Feedback: Seine Funktion ist Konformität, Gefügigkeit, Unsicherheit. In den McKinsey-Feedbäckereien dieser Welt ist gerade der „insecure overachiever“ der gesuchte Beratertyp. Die Unternehmen rufen zwar nach „Diversity“, aber die aufgezwungenen Feedbackrunden kommunizieren lediglich „Pass dich an, sei mir ähnlich!“ Es geht also nicht darum, das zu tun, was draußen beim Kunden einen Unterschied macht, sondern darum, intern zu gefallen. Das nenne ich „Betreutes Arbeiten“.  

Hohe Luft: Warum lassen sich die Leute das gefallen?

Wie gesagt, das kann man psychologisieren. Aber ich halte die Psychologisierung der Kooperationsverhältnisse für einen Irrweg. Wir haben in den Unternehmen weder einen Erziehungsauftrag noch einen Therapievertrag. Deshalb würde ich mit Adorno im Rücken antworten, diese Unterwerfungsbereitschaft ist die Spätfolge verinnerlichter autoritativer Strukturen. Kluge Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance. Wir müssen kluge Institutionen bauen. Wir können Unternehmen so bauen, dass sie die Bedingung der Möglichkeit von Erwachsensein und Selbstverantwortung eröffnen. Auf direktem, invasivem Wege ist das nicht zu erreichen. Als Führungskraft kann man nur die Wahrscheinlichkeit unwahrscheinlichen Verhaltens erhöhen.

Hohe Luft: Die Aufgabe von Führung ist es also, Strukturen zu schaffen...

Die gegenwärtig dominierende Managementtheorie lebt von der Individualisierung struktureller Schieflagen. Das erhöht lediglich den Zynismuspegel in den Unternehmen. Wir müssen aufhören, an den Leuten rumzuschrauben. Wir reden fortwährend von „Lernen“, stecken Milliarden in die „lernende Organisation“. Gemeint ist aber nicht Lernen, sondern Anpassen. Es gibt ein vordefiniertes Soll, gegenüber dem jeder reale Mensch im Unternehmen automatisch defizitär ist, was dann unternehmenskulturelle Zentralinstanzen legitimiert, dieses Defizit zu bewirtschaften. Lernen hat aber nur eine einzige motivationale Quelle, nämlich „Ich will!“. Anpassen heißt „Du sollst!“. Das Leben beginnt dann nach 18:00 Uhr.

Hohe Luft: Wie schafft man eine kluge Organisation im Sinne Ihres Modells?

Indem ich alles unterlasse, was invasiv und zudringlich ist, hohen Rechtfertigungsdruck erzeugt und die Menschen vom Primären ablenkt. Nehmen Sie das Thema Werte. Da gibt es Workshops über viele Wochen mit immensen Transaktionskosten. Und dann kommt irgend etwas raus, was nach Kirche klingt und Entscheidungen normativ vordefiniert. Was aber im Wirtschaftskontext keinerlei Realisierungschance hat, weil es dort nur um die Leitunterscheidung „zahlen/nicht zahlen“ geht. Wenn man den gesetzlichen Rahmen unterstellt, dann muss es heißen: Raus aus den Prinzipien, rein in die Paradoxien und Widersprüche. Bring die Leute in die Verantwortung, das können die schon. Das ist die Wiedereinführung des Menschen ins Management.

Hohe Luft: Führung in Ihrem Sinne heißt also Führung zur Selbstführung, zur Selbst-Sinngebung...

Das ist ein Selbstwiderspruch, aus dem ich nicht raus komme, weder als Berater noch als Vater meiner Kinder. Ich bin sozusagen ein Antipädagogik-Pädagoge, der sagt: Verändert euch so, dass ihr die Leute nicht verändert. Wir sollten den Einzelnen in seiner Besonderheit ehren, ihn verhüllen, ihn erhöhen. Er muss auch seinen Eigen-Sinn finden. Sinn kann man nicht administrativ erzeugen. Das versuchen die Unternehmen aber permanent. Sie oktroyieren universalen Eindeutigkeitssinn, etwa die Steigerung des Unternehmenswertes. Damit verengen sie die Möglichkeit individueller Sinngebung. Anstand bedeutet auch hier wieder Abstand. Die Menschen selbst finden zu lassen, was für sie wichtig ist, aus welchen Gründen sie etwas tun und was für sie ein gelungenes Arbeitsleben bedeutet.

Hohe Luft: Ein Beispiel?

Nehmen wir Zielvorgaben. Ziele sind die systematische Einführung in die Sinnlosigkeit. Die Aufgabe selbst wird zur Hürde, die auf dem Weg zum Ziel gleichsam zu überspringen ist. Zudem kommt es zu einer Gegenwartsvermiesung - also alles, was jetzt ist, zählt nicht, aber bei Zielerreichung bricht das Paradies aus. Und ich lebe immer im „noch nicht“, im Hinterherlaufen. Wenn dann der Sinn der Aufgabe zerstört ist, muss man meine metaphysische Obdachlosigkeit kompensieren, indem man mir neue Ziele setzt, denen ich wieder hinterherlaufe. Jeder darf sich fragen, ob er sein Leben dem Terror des Sollens opfern will. Ziele als Richtungen, als Bündelung von Energie mögen praktisch sein, als Zielpunkte sind sie es nicht. Und im Unternehmen sind Ziele die Illusion, der Plan könnte über den Markt siegen.  

Hohe Luft: Heißt das, man sollte auf Zielvorgaben verzichten?

Absolut. Ein bisschen kommen mir da die Zeitläufte entgegen. Märkte sind mittlerweile derart volatil, dass manche Unternehmen ins Grübeln kommen und sich fragen, ob die alten Zielvorgabe- und Budgetprozesse nicht mittlerweile zu bürokratisch und zu langsam sind. Und es ist doch grotesk, von Kundenorientierung zu sprechen, und die Verkäufer mit dem verbonifizierten Auftrag ins Feld zu schicken, soundsoviele Stücke von Produkt X loszuschlagen. Wir müssen Unternehmen um kundendefinierte Probleme herum bauen, nicht um Ziele.

Hohe Luft: Müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren – oder sollen die das selbst tun?

Zunächst einmal wird Motivation dramatisch überschätzt. Viel wichtiger ist die Leistungsfähigkeit, das Talent  - was kann ich richtig gut? Und noch wichtiger sind die Leistungsmöglichkeiten – wo kann mein Talent wie eine Sonne leuchten? Motivation ist allenfalls eine Folge von Erfolg, keine Voraussetzung. Um es simpel zu sagen: Vergessen Sie die Motivation. Es ist nicht der Job einer Führungskraft, die Mitarbeiter zu schieben oder bei Laune zu halten. Entscheidend ist vielmehr: Wie schafft man es, dass der Mitarbeiter in eine unternehmerische Disposition kommt?

Hohe Luft: Warum muss man Unternehmer sein, um diesen Beitrag zu leisten?

Vertrauen. Vertrauen, dass Menschen motiviert sind, eine hohe kreative Energie haben, die nach Entfaltung drängt. Die man eigentlich nur demotivieren kann. Vertrauen, dass Menschen ihre eigenen Ressourcen zur Problemlösung haben. Alles unterlassen, was beim Mitarbeiter die Überzeugung von Selbstwirksamkeit behindert. Entrümpeln, ausmisten, was Vertrauen und Anstand zerstört. Zum Beispiel Befragungen, Rankings, Boni und Incentives. Dann ist Würde kein Konjunktiv mehr. 

Hohe Luft: Aber das funktioniert nur mit Mitarbeitern, die schon den Keim der Selbstführung in sich tragen.

Vertrauensbasierte Führung setzt sowohl auf Seiten der Führenden wie der Geführten ein gewisses Maß an Selbstvertrauen voraus. Sonst spielt man „cover your ass“, sichert sich permanent ab, setzt bei Emails hundert Leute ins „CC“.

Hohe Luft: Wie gewinnt man als Führungskraft Vertrauen?

Was man festhält, flieht. Was man loslässt, sucht die Bindung. Deshalb sind die schwachen Fesseln die starken. Man muss sich also aktiv verwundbar machen, das Kontroll- und Misstrauenssystem angemessen und überlegt zurückfahren, um den Verpflichtungssog des Vertrauens zu erzeugen. Dabei darf man natürlich den Raum der Selbsterhaltungsvernunft nicht verlassen. Es darf nicht möglich sein, dass ein Mitarbeiter mit einem einzigen Streichholz den ganzen Laden in die Luft jagt.

Hohe Luft: Welche Strukturen und Praktiken im Unternehmen können Vertrauen schaffen?

Sie müssen Monitoring-Systeme reduzieren, Anreizsysteme zum Beispiel. Keine Fehlerschnüffelhunde zu Führungskräften machen. Nicht jedes Gestaltungsproblem mit einer Richtlinie erschlagen. Den Prozess des Organisierens zurückfahren. Aus dem „So-oder-so“ macht ja der Prozess des Organisierens ja ein „Nur-So“. Damit haben Sie die Alternative vernichtet. Dann können Sie aber nicht mehr von Verantwortung sprechen, sondern nur noch von Sorgfaltspflicht. Das macht Menschen klein.

HOHE LUFT: Muss Führung nicht auch authentisch sein?

Das ist ein Missverständnis. Nur Tiere sind authentisch. Helmuth Plessner hat schon 1924 wunderbar ironisch formuliert: „Der Mensch ist von Natur aus künstlich.“ Führungskräfte müssen in allererster Linie rollenbewusst sein. Und da ist Höflichkeit gefragt, Takt, Diplomatie, auch die schonende Lüge – all das sind zivilisatorische Errungenschaften. Das müssen Manager in den Dienst des Unternehmens stellen, um das Potenzial anderer zur Entfaltung bringen. Und das schafft nur jemand, der Unterschiede zwischen den Menschen sieht und anerkennt, der sich auf das Anderssein des Anderen einlässt. Manchmal reicht es auch, wie Dieter Zetsche von Daimler einmal sagte, „kein Arschloch zu sein“.

Hohe Luft: Welche Schlüsselkompetenzen braucht eine Führungskraft?

Zunächst braucht sie das Vertrauen ihrer Leute. Führung ist eine kraftvolle Mischung aus Strategie plus Vertrauen. Aber wenn man auf eines davon verzichten muss, dann auf die Strategie. Ohne Vertrauen der Anvertrauten gibt es keine Führung. Wer hingegen die Herzen der Menschen nicht erreicht, hat in diesem Job keine Existenzberechtigung. Der ist nur Vorgesetzter.

Hohe Luft: Welche Rolle spielt Angst im Unternehmen?

Wenn Angst diffus ist im Kierkegaardschen Sinne - Furcht ist Furcht vor etwas, Angst ist Angst vor nichts - dann ist Angst kein guter Ratgeber. Aber Furcht ist produktiv, aktiviert, hält wach. Als Führungskraft führe ich eine Arbeitsgemeinschaft auf Zeit. Das heißt, ich muss auch warnen können, wenn Leistung und Gegenleistung nicht im Gleichgewicht sind. Ich muss sogar mit Ausschluss drohen können, wenn jemand mehr kostet als er leistet. Wenn ich das nicht kann, bin ich als Führungskraft eine Witzfigur.

Hohe Luft: Brauchen Führungskräfte die Fähigkeit zur Selbstreflexion?

Eine Frage des Maßes. Wer zu viel weiß, handelt nicht. Wie der Chirurg, der nicht schneiden kann. Das ist auch eine der größten Herausforderungen der Zukunft. Wenn Sie sich die immensen Datenspeichermöglichkeiten ansehen, dann wird klar, dass Informationen Entscheidungen nicht leichter machen, sondern schwieriger. Zukünftig wird es vermehrt darum gehen, Informationen zu ignorieren. Das kann man nur auf einem Ruhekissen aus Bildung. Wissen ist der Feind der Bildung. Philosophie ihr Freund.

Hohe Luft: Das heißt aber auch, Kontrollverlust zu akzeptieren…

Der Rennfahrer Mario Andretti hat mal gesagt: „Wenn du alles im Griff hast, bist du nicht schnell genug.“ Alle wirtschaftliche Dynamik ist Unsicherheit, Veränderung, Wandel. In diesem Wandel irren wir uns voran. Es geht darum, die Entscheidungsfähigkeit von Situationen zu sichern, von der niemand weiß, wie sie ausgehen wird. Es gibt ja keine richtigen oder falschen Entscheidungen. Es existiert kein Paralleluniversum, wo ich eine Alternativentscheidung mal spielerisch durchlaufen lassen kann. Aber wenn der Stillstand droht, dann muss jemand in die Verantwortung gehen. Der zwar auch nicht weiß, wo es lang geht, der aber entscheidet: »Rechts herum!«. Und der sich dafür nicht rechtfertigen muss. Einfach, weil sich Entscheidungen in strengem Sinn nicht rechtfertigen lassen. Viele Entscheidungen werden gar nicht getroffen, weil der Rechtfertigungsdruck hoch ist. Zum Beispiel in sogenannten „demokratisierten“ Unternehmen, von denen kurioserweise heute gern geredet wird. Hierarchie ist die „heilige Ordnung“, und sie ist in einer Hochgeschwindigkeitswirtschaft unendlich praktisch. Letztlich geht es innerhalb des gesetzlichen Rahmens nur um eins: Bin ich erfolgreich oder nicht?  

Hohe Luft: Darf eine Führungskraft auch ein richtiges Ekel sein?

Ich habe schon viele Führungskräfte erlebt, mit denen ich keine 5 Minuten am Tisch sitzen würde, die aber extrem erfolgreich sind und auch keine hohen Fluktuationsraten haben. Und die durch ihre Hebeleffekte die Lebensqualität von zigtausend Menschen verbessern. Habe ich dann ein Recht, an denen rumzudrehen? Hab ich ein Recht zur Gesinnungsnötigung? Von welcher moralphilosophischen Position aus? Das kann ich nicht erkennen.

Hohe Luft: Es geht Ihnen also um die Entmoralisierung des Unternehmens….

Die Moralisierung wirtschaftlichen Handelns ist pervers und verlogen. Sowohl auf Seiten der Politik, die Wählerstimmen kaufen wollen, auch auf Seiten der Unternehmen, die lediglich den Moralertrag kalkulieren, wie auch der Kunden – sonst würde gegenwärtig niemand mehr VW, Audi oder Porsche kaufen. Seit Nietzsche wissen wir, dass Moralisierung nicht die Zustände verbessern will, sondern die Welt in Gut und Böse einteilt. Mir geht es nicht um Gesinnungen. Mir geht es um Konsequenzen.

 

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